LE RECRUTEMENT

Le recrutement est une démarche dont il convient de bien maîtriser l’enchaînement ainsi que chaque étape. Qu’il s’agisse des phases préparatoires ou de la conduite des entretiens de recrutement eux-mêmes, chaque opération suppose la mise en œuvre d’outils spécifiques.

LA PREPARATION D’UN RECRUTEMENT

Un recrutement réussi se mesure à l’adéquation entre la personne recrutée et les exigences du poste de travail. Il est toujours le résultat d’une préparation rigoureuse. Définition précise du besoin description fine du poste à pourvoir et recherche de candidatures de qualité et en nombre suffisant forment les principales étapes préparatoires d’un recrutement.

L’analyse du besoin et la décision de recruter

L’origine du besoin peut être liée au départ d’un salarié ou à une évolution de la charge de travail. La décision de recruter relève cependant d’un choix stratégique. Un recrutement n’est pas une réponse mécaniquement déclenchée en raison de la modification d’un simple paramètre. La situation doit toujours être considérée globalement (l’ensemble des postes et pas simplement le poste à pourvoir) et temporellement (les besoins immédiats, à très court terme, mais aussi les besoins à moyen et long terme).

La planification du recrutement

Le recrutement est un enchaînement d’opérations qui nécessite, pour être maîtrisé, une planification précise. L’instrument utilisé ici est le « rétroplanning ». La démarche consiste à fixer comme point de départ la date souhaitée de prise de poste. En fonction 
de cette date, et considérant par ailleurs les contraintes propres à chaque étape, il est facile de remonter à la décision de recruter, moment initial qui commande tous les autres. Il est prudent de prévoir pour chaque opération un délai suffisant. Toute réduction contrainte 
de délais se traduit immanquablement par une dégradation du processus et une baisse 
de la qualité du recrutement.

Première date	Date souhaitée de prise 
de poste	Jour J	
Deuxième date	Prise de décision
* voir encadré ci-après	Jour J - 30	
Troisième date	Entretiens individuels	Jour J - 31	
Quatrième date	Réception et tri des dossiers; envoi des convocations 
à l’entretien	Jour J - 45	
Cinquième date	Mobilisation des sources 
de candidatures	Jour J - 75	
Sixième date	Décision de recruter	Jour J - 76	

Durée d’un recrutement

La durée d’un recrutement (durée entre la décision du recrutement et la prise de poste 
du salarié) diffère évidemment selon les circonstances. Elle sera toutefois rarement inférieure à deux mois et demi, mais, plus souvent, proche de six mois, notamment 
pour les postes d’encadrement, lorsqu’un préavis de départ de trois mois est dû par ailleurs.

La construction de l’étude de poste

Construire une étude de poste est un préalable à chaque recrutement. Une bonne connaissance du poste à pourvoir permet une plus juste  définition du besoin et des critères de profil. Les échecs de recrutement les plus patents (départ du candidat en cours 
de période d’essai) proviennent généralement d’erreurs ou d’approximations commises 
à cette étape.

•	L’analyse du poste

L’analyse du poste doit mettre en évidence avec le plus d’objectivité possible 
la nature du travail proposé : responsabilités par domaine d’activités, principales tâches 
à effectuer, conditions particulières de travail, etc. C’est sur la base d’une juste perception des spécificités de la fonction qu’il est possible de déduire les compétences qui en permettront l’exercice avec les plus grandes chances de succès.
Le document rédigé au terme de cette analyse servira par ailleurs à la présentation 
du poste aux candidats. Il constitue donc un outils de communication externe. Destiné 
à valoriser le poste dans la perspective d’attirer les meilleurs candidats, il est aussi 
une sorte d’engagement pris par l’établissement à l’égard du futur salarié.		 

•	Le profil du candidat 

Plusieurs critères objectifs permettent la détermination du profil d’un candidat. Ces critères se regroupent généralement autour de trois axes: 

-	les caractéristiques générales de l’individu: sexe, âge, lieu de résidence,… 
-	sa formation: formation générale initiale, formation professionnelle, connaissances particulières,… 
-	son expérience professionnelle: type d’expérience, durée de l’expérience,…

Cette étape du processus de recrutement repose sur l’hypothèse que la réussite 
d’un individu à un poste donné dépend pour une part de ces éléments de biographie. Il est donc essentiel de ne fixer chaque critère qu’après s’être assuré qu’un lien existe bien entre celui-ci et la probabilité de réussite dans le poste. A défaut de certitude, il conviendra de s’abstenir et de laisser le critère « ouvert ».
Ces critères objectifs s’utilisent en phase de recherche, pour informer les candidats potentiels, et au moment de la présélection sur dossier. Seuls les postulants dont 
la candidature est conforme à ces critères sont invités pour un entretien approfondi.

La rédaction d’une annonce

Le recrutement par voie de presse (presse nationale ou régionale, presse professionnelle, bulletin associatif, écoles, etc.) reste, avec les courriers spontanés, 
le moyen le plus sûr pour un appel à candidats. Il suppose la rédaction d’une annonce dont la structure est couramment la suivante: 

1. L’établissement	
Identification de l’établissement (nom et situation géographique)
Activités de l’établissement (catégorie, taille de l’établissement…)	
2. Le poste	
Intitulé du poste
Tâche et responsabilités significatives, rémunération…	
3. Le profil du candidat	
Age minimum
Formation et diplôme
Expérience professionnelle…	

L’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

L’entretien est sans doute l’étape du recrutement la plus délicate à réussir.
Bien qu’il s’agisse toujours pour le recruteur d’apprécier l’adéquation entre un candidat 
et un poste à pourvoir, il n’existe pas de procédé universel pour conduire cet entretien. Quelle que soit la méthode utilisée, il est donc vain d’espérer éliminer toute incertitude. 
En revanche, conduit sans précaution, l’entretien ne peut produire qu’un résultat aléatoire, empreint de subjectivité. Quelques repères méthodologiques, à différents moments 
de l’entretien, peuvent limiter à la fois cette incertitude et cette subjectivité.

La préparation de l’entretien

•	L’étude du dossier de candidature

Un entretien de recrutement se prépare par une lecture approfondie 
du curriculum vitae du candidat. Il s’agit de repérer à cette étape les éléments 
sur lesquels l’entretien devra porter nécessairement: 
•	les points qui caractérisent la candidature et qui ont fondé la décision d’une rencontre avec le candidat (il s’agit donc ici de critères objectifs - âge, formation, expérience, etc. - définis comme prérequis). Un CV est toujours succinct, il est donc utile d’amener le candidat à approfondir avant toute chose ses aspects essentiels;
•	l’évolution de l’individu à travers les différents postes occupés 
et les responsabilités exercées, et les changements ou les ruptures 
en cours de carrière. Ces moments sont souvent révélateurs 
des motivations et des centres d’intérêt du candidat;
•	les aspects flous ou indéterminés susceptibles d’affecter dans un sens ou dans l’autre la qualité de la candidature: durée effective 
d’une expérience, année d’obtention d’un diplôme, responsabilité réelle exercée, etc.

On disposera ainsi, au terme de cette préparation, d’une série de 4 ou 5 points spécifiques à aborder impérativement au cours de l’entretien, en plus 
des thèmes généraux communs à l’ensemble des candidats.

•	La grille de prise de décision

La finalité d’un entretien de recrutement est d’évaluer les capacités 
d’un individu à occuper un poste de travail. Il ne s’agit donc pas d’un examen psychologique, exercice réservé au demeurant aux spécialistes 
de la personnalité. Pour éviter, dans ce contexte, toute dérive « psychologisante », les objectifs opérationnels de l’entretien de recrutement doivent être précisément définis.
Cette exigence impose la mise en œuvre d’un outils spécifique: la grille de prise de décision. Constituée d’un ensemble de critères pondérés, synthèse 
des connaissances et aptitudes requises pour occuper un tel poste ou exercer tel métier particulier, la grille de prise de décision est l’expression schématique 
d’un profil « idéal ». Elle se construite de la façon suivante.

Première étape: pondération des critères généraux
Dans des proportions qui lui sont propres, chaque poste exige du titulaire: 
-	des connaissances, acquises en formation ou grâce à l’expérience (les savoirs);
-	des aptitudes pratiques et intellectuelles (les savoir-faire);
-	des aptitudes relationnelles (les savoir-être).
La première étape consiste à pondérer ces critères généraux les uns par rapport aux autres.
Deuxième étape: identification des critères spécifiques
Chaque critère général est décliné en un ensemble de critères spécifiques. Au critère général « aptitude relationnelle » correspondra, selon le poste, les critères spécifiques d’«écoute et diplomatie », d’«autorité », d’«esprit d’équipe », etc. (voir tableau ci-après, exemple de grille de prise de décision, poste d’éducateur).
Troisième étape: pondération des critères spécifiques
Cette opération est conduite de telle sorte que la somme des pondérations attribuées 
aux critères spécifiques soit égale à la pondération du critère général.

Exemple de grille de prise de décision (poste d’éducateur)

Critères	Pondération	
Connaissances	20	
Formation générale
Connaissance du secteur d’activité
Expérience dans l’activité	5
5
10	
Aptitudes pratiques et intellectuelles	20	
Sens de l’organisation, méthode
Ténacité, persévérance	10
10	
Aptitudes relationnelles	50	
Ecoute et diplomatie
Autorité, sens de l’animation
Solidarité, esprit d’équipe	20
10
20	
Total	100	

L’entretien de recrutement se conçoit alors comme un exercice d’évaluation qui vise 
à comparer les aptitudes du candidat à celle exigées par le poste.

•	L’utilisation de la grille de prise de décision

Une bonne utilisation de cet outil nécessite la précision de quelques points 
de méthode : 
•	la grille ne comptera pas plus d’une dizaine de critères. Au delà, l’évaluation deviendrait fastidieuse et, en se dispersant sur des critères secondaires, perdrait une partie de sa pertinence;
•	les critères de « connaissances », formulés en termes de niveau 
de formation et d’expérience professionnelles, s’évaluent sur la base minimum fixée au moment de l’étude de poste. A cette base minimum correspond donc, pour chaque critère spécifique, la note 0. Ainsi, 
par exemple, si le profil requis stipule qu’une expérience de 2 années au moins à un poste identique est nécessaire, le candidat qui satisfait juste à cette exigence est noté « 0 » pour ce critère ; la note maximum pouvant être attribuée à un candidat présentant au moins 5 années d’expérience ou plus;
•	la pondération des critères généraux (connaissances, aptitudes pratiques et intellectuelles, aptitudes relationnelles) doit tenir compte du poids minimum déjà imposé par l’étude de poste au critère général « connaissances ». D’une façon générale, il faut veiller à donner 
à chaque critère, général et spécifique ; le poids relatif qui lui revient, de telle sorte qu’il influence la décision dans une juste proportion.

La conduite de l’entretien

Un entretien ne peut être prévu dans tous ses détails, sauf à établir un questionnaire, ce qui n’est évidemment pas souhaitable. On sait quels thèmes généraux il faudra aborder durant l’entretien, mais chaque candidat nécessitera du recruteur qu’il emprunte 
des chemins particuliers.
Durant l’entretien, le recruteur adoptera une attitude d’écoute non directive. Il introduira chacun des thèmes par des questions ouvertes, il incitera le candidat à approfondir 
ou à expliciter un terme ou une notion, à illustrer ses propos par des exemples concrets, 
des situations vécues.

Techniques pour un entretien de recrutement

Le recruteur ne se satisfait pas d’énoncés généraux, il cherche plutôt à « reconstituer » certaines séquences du passé du candidat, susceptibles de l’éclairer sur telle aptitude particulière.

Question ouverte
↓
Reformulation
↓
Explicitation
↓
Exemple
↓

Les thèmes à aborder durant l’entretien

L’un des principes aux fondements des techniques de recrutement participe 
du constat que la meilleure indication que ce dont un individu est capable réside 
dans ce qu’il a déjà réalisé dans le passé avec succès. Dans cette perspective, l’entretien 
de recrutement consiste à mettre en évidence ces moments particuliers, révélateurs d’aptitudes. Les thèmes abordés durant l’entretien n’ont par conséquent pas beaucoup d’importance. Le choix d’un thème à un moment donné résulte simplement de l’hypothèse faite par le recruteur qu’il pourra par ce biais repérer l’existence (ou l’absence) de telle 
ou telle compétence recherchée.
Voici, à cette fin, un inventaire non exhaustif des thèmes possibles à aborder durant l’entretien.
-	études, formation: disciplines préférées, professeurs particulièrement marquants, conditions de l’orientation professionnelle, autres voies éventuellement souhaitées, etc;
-	vie professionnelle: postes occupés, type d’activité, évolution professionnelle, souvenirs marquants, attentes, etc.;
-	vie sociale et familiale: intérêts extra-professionnels, vie associative, projet personnel, 
etc.;
-	auto-appréciation: sur ses points forts et ses points faibles, sur ses atouts par rapport au poste proposé, sur la perception qu’ont les autres de lui, etc.

La prise de décision

Le choix entre plusieurs candidats est un moment difficile qui se prépare durant l’entretien. Il faut, en effet, qu’au terme de celui-ci, le recruteur dispose des informations nécessaires et suffisantes pour qu’une comparaison des candidats, critère par critère, soit possible. Le tableau ci-après illustre les deux temps de la démarche de notation.

Grille de prise de décision et notation

Critères	Pondération
20	Candidats	
Connaissance		A	B	C	D	
Formation générale

Connaissance secteur d’activité

Expérience dans l’activité	5

5

10		
1.Notation par critère

Aptitudes pratiques et intellectuelles	20					
Sens de l’organisation, méthode

Ténacité, persévérance	10

10		
2.Total par candidat

Aptitudes relationnelles	50					
Ecoute et diplomatie

Autorité, sens de l’animation

Solidarité, esprit d’équipe	20

10

20					
Total	100					

Le mérite de la grille de prise de décision est d’orienter l’attention du recruteur 
dans plusieurs directions, limitant ainsi le risque d’une appréciation globale et souvent subjective où, sous un effet de « halo », le jugement général est influencé par un point particulier de la personnalité du candidat.

Précaution

Outre l’utilisation d’une grille de prise de décision, un recrutement exige la participation de deux recruteurs. Le « croisement » des évaluations, critère par critère, en fin d’entretien, reste en effet la meilleure façon de maîtriser la subjectivité des jugements.

L’ACCUEIL ET L’INTÉGRATION D’UN NOUVEAU COLLABORATEUR

La dernière étape du processus de recrutement réside dans l’accueil du collaborateur et dans la gestion de sa période d’essai. Du temps peut être perdu et des efforts inutilement dépensés lorsque, sous-estimant cette période, on manque à l’organiser. Quelques dispositifs sont à mettre en œuvre qui faciliteront cette intégration.

Le plan d’intégration du nouveau collaborateur

Cet accueil ne se délègue pas plus que l’opération de recrutement elle-même. Il appartient donc au chef d’établissement – dans la mesure où il a conduit le recrutement – d’être présent le jour de la prise de poste.
Le nouveau collaborateur doit être présenté à l’ensemble des personnels avec lesquels il sera en relation. Il s’agit ici de faciliter les contacts, d’organiser les premières relations 
de travail et d’amener progressivement le collaborateur à découvrir son nouveau milieu et les habitudes de fonctionnement. Lorsque ces partenaires sont trop nombreux 
pour une présentation informelle, un plan d’intégration prévoyant différents rendez-vous est bâti et communiqué aux intéressés.

Plan d’intégration individualisé

Prénom:                              Nom:                                     Poste:                                      	
Responsable du plan d’intégration	

Prénom:                              Nom:                                                Poste:

Plan élaboré le: 	

Plan diffusé à (parties concernées)                                           Le: 
-                                                                                                 - 
-                                                                                                 - 
-                                                                                                 - 

Phases	Intervenants	Date	
Première partie
Prise de poste/accueil 
Premier jour
Signature contrat de travail
1er entretien (mi-période 
d’essai)
2ème entretien (fin de période
d’essai) (courrier 
de validation)
Visites des sites
Formation sécurité
Tuteur désigné			
Deuxième partie
Remise des documents: 
(Joindre la liste 
des documents prévus)
			
Troisième partie
Présentation à l’équipe
Présentation à la hiérarchie (bureau, conseil, etc.)
Présentation aux interlocuteurs internes			
Quatrième partie
Présentation aux interlocuteurs externes
(liste cf. étude de poste)			

Dans ses recommandations de bonnes pratiques professionnelles: « Mise en œuvre d’une stratégie d’adaptation à l’emploi des personnels au regard des populations accompagnées » d’août 2008 (document téléchargeable sur le site: www.anesm.sante.gouv.fr), l’Agence nationale de l’évaluation sociale et médico-sociale (ANESM) met en évidence l’importance, en termes de prévention des risques 
de maltraitance, de la phase d’accueil et d’intégration des nouveaux collaborateurs. Concernant l’arrivée d’un nouveau collaborateur, l’Agence suggère en particulier de: 
-	« A l’entrée dans l’emploi, organiser un entretien d’accueil avec le supérieur hiérarchique direct;
-	Informer les usagers concernés et les personnels en place de l’arrivée de nouveaux personnels;
-	Mettre en place des réunions collectives d’accueil des nouveaux arrivants;
-	Diffuser le projet d’établissement ou de service et y développer des point de repères pour mieux comprendre la population accompagnée et les pratiques mises 
en œuvre;
-	Organiser l’accompagnement du nouvel arrivant en phase d’accueil et d’intégration: 
-	Identifier un référent pour la phase d’accueil et d’intégration de chaque nouvel arrivant, 
-	Mettre en place un accompagnement par un pair disponible durant le temps 
de travail, 
-	Organiser le travail en doublon débutant/expérimenté »
Ce sont là autant d’éléments à inscrire en fonction de la situation au plan d’intégration individualisé que l’établissement ou le service rédige à l’arrivée de chaque nouveau collaborateur.
La gestion de la période d’essai

La gestion de la période d’essai est le dernier outil du recruteur. Elle consiste 
dans la mise en œuvre de deux entretiens, l’un à mi-période d’essai, l’autre en fin 
de période, afin d’établir un premier bilan. Ces entretiens doivent être programmés le plus tôt possible et faire, une fois réalisés, l’objet d’un document écrit. Ces entretiens permettront, 
le cas échéant, un « recadrage » du collaborateur par rapport aux exigences du poste.

Ces deux entretiens doivent faire par ailleurs l’objet d’un compte rendu écrit. La fiche suivante aidera à cette formalisation.

Compte-rendu de la période d’essai	
Entretien à mi-période d’essai	

Nom du collaborateur: 
Responsable hiérarchique
Date de l’entretien: 
Date de fin de période d’essai: 

Point(s) de réussite: 

Point(s) à améliorer: 
	
Plan d’action(s): 

Critère(s) de réussite: 
	
Entretien en fin de période d’essai	

Responsable hiérarchique: 
Date de l’entretien: 

Constat général sur la période d’essai	
Décision: 
□ Décision de recrutement
□ Renouvellement de la période d’essai
□ Fin de contrat	

A noter

L’article L.1221-19 du Code du travail dispose que le contrat de travail à durée indéterminée peut comporter une période d’essai dont la durée maximale est: 
-	de 2 mois pour les employés et les ouvriers;
-	de 4 mois pour les cadres
La période d’essai doit impérativement être stipulée dans la lettre d’engagement 
ou le contrat de travail.
La période d’essai peut être renouvelée une fois si un accord de branche le prévoit 
et en précise les conditions et les modalités.
Lorsqu’il est mis fin au contrat par l’employeur, en cours ou en fin de période d’essai, un délai de prévenance doit être respecté selon les dipositions générales suivantes: 
- 24h heures en deçà de 8 jours de présence;
- 48 heures entre 8 jours et un mois de présence;
- 2 semaines après 1 mois de présence;
- 1 mois après 3 mois de présence.